Y社(外食産業:120名)

Y社は平成15年に民事再生法を申請、再生会社として苦難の再スタートを切りました。往時は店頭公開を目指す社員数700名以上の中規模企業です。

顧問依頼があったのは民事再生法の適用があった直後。大幅な経費削減策により、本部などの間接部門を極力縮小せざるを得なかったためです。

年間の本部人件費がそれまでは8名、約4500万円。それを1000万円以下にできるか専務さんが相談に来られました。

結果はパート1名と経理課長1名を残し、他は現場へ配置転換か整理解雇。当所は給料計算も含めて労務管理一式を請負うことになりました。1000万円以下という目標に対しては、当所の費用も含めて750万円ほどに抑えられました。

現在、Y社はさらに縮小して50名ほど。民事再生の3年後完全終結を目指して奮闘中です。もし、完全終結ができたら、飲食業界においては全国初のケースとなります。



S社長(自動車貨物運送業:社員27名)

6月の末頃のことです。労働基準監督署の立入調査に入られたS社長が、苛立たしげに是正勧告書を持って相談に来られました。運行管理上の労働時間管理ができていないことや時間外、深夜割増手当が賃金明細上明確に区分されていないことが主な是正内容です。

「3ヶ月前に遡ってタコを分析しろってさ!!これから3ヶ月間も毎月データを出せってさ!! 歩合に対する割増手当も付けろって、いったいどうしろってんだ? わかんねえことばっかしこきやがって・・・こんなことやってたら倒産しちまうわい!」

相当ご立腹な様子で業務日報の山をテーブルにドサッと置きます。是正期日は20日後。社労士にとって最も忙しい季節で泣きたいのはこちらです。すでに知り合いの社労士に時間がないという理由で断られたらしく、額には米の字が浮かび上がっていました。 

意を決して仲間の社労士二人に声を掛け、3名で共同受任いたしました。


それから二週間後、分析結果をS社長に報告。

時系列で図解した運行管理上の違反部分を理解していただき、運送業特有な複雑極まる割増賃金の支払不足分を提示しました。

それから是正期日までの間、長距離運送部門においても1年単位の変形労働時間制が採用されていたためこれを1ヶ月単位の変形労働時間制にあらため、さらにドライバー全員を集めて運行管理上の注意点を講義いたしました。

是正期日当日に、厚さ10㎝ほどになった是正報告書一式を見たS社長が言いました。

「まったく腹立つわ。でも、これからも先生方に任せるで、よろしく頼んますわ!」
※この相談事例は一部事実に基づいた仮想事例です。

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